Как связать систему оплаты и стратегию компании
В своей консультационной практике, мы видели много «горячих голов», желающих «немедленно» начать внедрять систему оплаты труда. При всем нашем понимании данных инициатив, мы рекомендуем корпоративным новаторам уточнить свой список приоритетов внедрения в следующей последовательности:
- Стратегическое планирование,
- Управление персоналом (должностные инструкции с критериями эффективности труда, оценка и аттестация, управление по целям вдоль всей компании)
- Разработка внутрифирменных систем оплаты труда
Целью данной статьи является обоснование этой последовательности.
Когда компания только стартует в своем бизнесе, структурированная система оплаты труда, как правило, находится внизу списка приоритетов. Со временем, она начинает подниматься вверх в этом списке, становясь составной частью стратегии компании. Если упрощенно посмотреть на стратегию компании, то она состоит из маркетингового плана, финансового плана, плана операционной (производственной) деятельности и организационного плана. Рассмотрим каждый из этих планов.
Маркетинговый план отвечает на ряд вопросов, среди которых основными являются: кто Ваши конкуренты, каковы цены, как Вы собираетесь продвигать продукты и услуги, или осуществлять дистрибуцию. Иными словами маркетинговый план описывает все, что необходимо для стимулирования покупателей приобретать Ваши продукты или услуги.
Финансовый план используется для определения того, может ли организация сделать прибыль на данном продукте или услуге. Универсальными в этом контексте являются соотношения ROI (возврат на инвестиции), или ROS (возврат на продажи), которые колеблются от отрасли к отрасли, и являются индикаторами, как компания работает в сравнении с конкурентами.
План операционной деятельности охватывает более явные аспекты деятельности компании, отвечая на вопрос: как Вы будете производить продукты или услуги. Сюда добавляются вопросы об объеме капитала для инвестирования, потребность в оборудовании, методы производства, оснащение рабочих мест и т.д.
Организационный план охватывает потребность в персонале, методы организации работников, средства привлечения, удержания, продвижения и вознаграждения работников, иными словами описывает средства внедрения первых трех планов. Фактически речь идет об обеспечении максимальной эффективности и производительности за счет установления стандартов в следующих областях:
- Качество персонала
- Качество труда
Именно здесь происходит стыковка стратегии, организационной культуры и системы оплаты. Именно здесь принимаются решения по схемам оплаты, частоте подъема окладов и часовых тарифных ставок для удовлетворения рабочей силы, о выборе систем традиционного подъема основной заработной платы по результатам работы через гарантированные промежутки времени, или системы премирования, или комбинации первого и второго.
Мы упомянули об организационной культуре. Она впрямую связана с системой оплаты, через так называемый «цикл рынка», включающий в себя:
- Этап старта
- Этап роста
- Этап зрелости
- Этап спада
В последние два десятилетия продолжительность этого цикла имеет тенденцию к резкому сокращению. За примерами далеко ходить не надо, достаточно упомянуть области высоких технологий. Реалии цикла рынка имеют прямое влияние на планирование оплаты труда. Прошло то время, когда можно было просто модифицировать вчерашние схемы оплаты и представить персоналу как некоторое кардинальное нововведение. Теперь необходимо сначала определить этап развития организации, или этап цикла рынка. В связи с высокой динамикой рынка труда стало практикой разработка программ оплаты для удовлетворения краткосрочных потребностей компании и работника. Еще одним аргументом в данной тенденции является признание того, что когда дело доходит до компенсации, каждый работник имеет свою собственную повестку дня.
Рассмотрим каждый из этапов цикла рынка в связи с решениями по оплате труда.
Этап старта – это энтрепренерство, с высокими расходами и низкими прибылями. Истории о компаниях, созданных на чердаках и выросшими в течение нескольких лет в многомиллионные корпорации по объему продаж становятся типичным явлением. Цель компании на данном этапе – это остаться в бизнесе и выдержать «еще неделю». По данному фактору:
План маркетинга ориентирован на построение клиентской базы, рекламу и продвижение продукта или услуги и помимо прочего «выглядеть успешным». Основной проблемой здесь является убеждение потенциальных клиентов, что компания знает, что делает и будет в бизнесе достаточно долго для того, чтобы произвести и/или обслужить продукт или услугу.
Финансовый план на данном этапе предполагает недостаток наличности. Расходов мало, т.к. компания не может себе много позволить, но объем кредитов (долгов) может быть высоким, из-за высоких объемов заимствования для старта бизнеса.
Операционный план на данном этапе определяется одним словом – кризисное управление. Он по сути своей однодневный и охватывает проблемы по мере их возникновения. Менеджеры учатся через действия: их задача удержать компанию на плаву.
Организационный план. Компания, начинающая свой бизнес, должна позиционировать себя таким образом, чтобы привлекать хороших работников. Их удержание не является еще высоким приоритетом. Это пока еще очень примитивный план, т.к. отсутствует среднее звено управления, нет должностных обязанностей, зафиксированных по форме, и формальных процедур оценки персонала.
Решения по оплате и проблемы данного этапа
Общий подход на данном этапе к оплате труда – максимальная гибкость в оплате. Базовые оклады должны быть низкими с фиксацией возможной перспективы, если компания выживет, и будет процветать. Целесообразно вводить как часть пакета оплаты обеды и ужины за счет компании, совместные поездки в выходные для стягивания коллектива в единый кулак. В конце данного этапа можно рассмотреть возможность покупки работниками акций компании.
Хотя быстрый рост, является мечтой любого бизнесмена, он может вызвать к жизни ряд проблем в области оплаты труда. Вот некоторые из них:
- Потеря контроля над системой оплаты в связи с ростом численности персонала и необходимостью перехода на формальные принципы установления вознаграждений
- Основатели компании становятся ее менеджерами, но система оплаты данных работников может отставать от рынка ввиду отсутствия структурированной сетки окладов и часовых тарифных ставок
- Привлечение работников со стороны и завышение им заработной платы, что ведет к ее «передергиванию».
- Для первого руководителя компании очень трудно бывает отказаться от роли «отца основателя, платящего из своего кармана» и нанять специалиста по оплате труда. Критической точкой в данном вопросе является достижение численности персонала в компании 20-25 человек.
Перейдем к этапу роста. Его характерной чертой является достижение численности персонала 20-25 человек. В этот момент группа основателей компании преобразовывается в организацию с формальной структурой. Изменяется и содержание стратегии.
Маркетинговый план. На данном этапе этот вид планирования ориентирован на построение клиентской базы через удержание существующих клиентов и борьбу за рекомендации, что привлекает новых клиентов. Задача состоит в поддержании счастливыми старых клиентов, и демонстрацию стабильности новым клиентам. Расширяются продуктовые линии, как часть удовлетворения клиентов и увеличиваются усилия по продвижению продукции и услуг.
Финансовый план. Себестоимость управления растущим бизнесом еще не стала основной повесткой дня. Сохраняются старые производственные площади, а число персонала колеблется от 25 до 75 человек. Постепенно начинают расти расходы, объем кредитов, балансовая стоимость компании.
Операционный план. Приобретается новое оборудование, для удовлетворения требований клиентов, что приводит к росту себестоимости. Кризисное управление пока еще доминирует, т.к. каждый раз, когда компания добавляет новый продукт в ответ на потребность клиента, стабильность компании начинает колебаться.
Организационный план. Так как создатели компании теперь не имеют возможности видеть усилия каждого работника, возникает необходимость в формализованных политиках и процедурах. Особенно это касается системы управления персоналом. Предпринимаются шаги не только по привлечению работников, но и удержанию старых, как часть бизнес – стратегии. Развиваются должностные инструкции, дизайн рабочего места, специализация труда, системы контроля и подотчетности, оценки и аттестации на регулярной основе.
Решения по оплате и проблемы данного этапа
Базовые выплаты подтягиваются до уровня конкурентов для привлечения и удержания необходимого персонала. Развиваются системы стимулирования, что позиционирует компанию, как объект где вознаграждаются работники за выполнение специальных проектов и привлечение нового бизнеса. Акции для работников и участие в прибылях, как система стимулирования применяется, хотя компании, очень селективно относятся к выбору тех, кто получит свою долю в будущем компании. Руководство компании должно больше начинать заботиться о внешней и внутренней конкурентности в оплате, что необходимо для поддержания внутренней морали в коллективе. Разрабатывается необходимый баланс между базовой оплатой и системами стимулирования. Основной принцип: «мы платим за точное, качественное и в срок выполнение работы».
Этап зрелости наступает в компании тогда, когда сформирована структура управления и организационная культура компании. Это этап стабильности, нахождения в бизнесе несколько лет. Общая стратегия компании на данном этапе предполагает поддержание достигнутых уровней прибыли, не сползание вниз, минимизация расширения численности персонала. Иногда на данном этапе принимаются решения по слиянию или продаже более крупной компании, чтобы не останавливаться в развитии. В этой связи:
Маркетинговый план. Компания на данном этапе имеет возможность похвастаться повторяющимися заказами, от имеющихся клиентов, однако сталкивается с жесткой конкуренцией. Развивается система дистрибуции с целью избежать опасностей, связанных с насыщением рынка продукцией.
