Увидели понятия, прочитали определения, оценили работников и… А дальше что? Кого и чем награждать? Кого сокращать? Вопросов много и они конкретные. Потому, что это связано с конкретными людьми и конкретными задачами подразделения. А ведь есть вариант оценки работника, который позволяет принимать решения не в общем, а в сугубо частном порядке.
Александр Комиссаров
Не вдаваясь в подробности – понятия схожие. Однако с точки зрения принятия решения в отношении работников – разделение нужно делать.
Результативность (пусть простят меня «чистые» экономисты) есть количество произведенного продукта (чего-то) с положительным результатом. Т.е. не в ущерб организации. Это относится и к оценке административного (бюрократического) персонала. Всегда можно найти количественное выражение труда офисного планктона.
Эффективность – количество произведенного продукта в единицу времени при обязательном учете затрат на самого работника. И еще необходимо сравнить полученный показатель с данными предыдущего работника на данном рабочем месте.
Посчитали? Оценили? И что дальше?
Кого и чем награждать? Кого сокращать? Кого оставить в покое, надеясь на его сознательность?
Вопросов много и они конкретные. Потому, что это связано с конкретными людьми и конкретными задачами подразделения (организации).
Я осторожно отношусь к различным шаблонам, жестким регламентам и жестоким нормативам, когда они касаются людей.
Но признаю право на их разработку и существование. Они дисциплинируют самого разработчика и не дают ему права на (субъективные) вольности и проявление гуманности. Гуманности за счет работодателя и организации.
Для этого есть вариант оценки работника. Оценки, которая позволяет думать и принимать решение в отношении конкретного человека и конкретного подразделения. Управленческий «костыль», который помогает удержаться на скользкой дороге и не совершить падения. Т.е. принять ошибочное решение по конкретному человеку. Просчеты, особенно в отношении толкового специалиста, порой дорого обходятся.
Итак - шаблон. Матрица.
Три параметра для оценки результативности и эффективности:
Потенциал.
Усилия.
Результат.
№ пп Ф.И.О. (работника) Потенциал Усилия Результат Выводы и решения
Далее происходит настройка параметров. Общая для всех подразделений, чтобы была сравнимость итогов работы и чтобы избежать жалоб работников на своенравие непосредственных начальников.
Т.е. мы определяем – что считать потенциалом работника?
Какую принять «шкалу» усилий?
Какой «шкалой» выразить результат?
Вариант.
Потенциал включает: профессиональный опыт (время работы в данной должности в месяцах); дополнительное образование за счет компании; психофизиологическое соответствие работника профилю специалиста или требованиям должности; организация рабочего места.
Усилия. Можно, конечно, просто сказать: высокие, средние, низкие. Что абсолютно субъективно. Лучше выразить в «единицах»: сколько выездов к клиентам, сколько дней в «полях», сколько разработок, сколько звонков, сколько дней готовил отчет, сколько времени в социальных сетях…
Результат. В этом параметре – достигнутый результат. «Почти» KPI. Почти, потому что все достигнутые, измеряемые итоги деятельности рассматриваются (вместе с абсолютными) относительно времени пребывания в данной должности. При таком рассмотрении итогов деятельности работников мы наблюдаем интересные картины в сопоставлении опытных и молодых работников.
«Разбив» подобным образом наши показатели, мы получаем тот самый шаблон, который будем потом «накладывать» на наших работников. Нам останется только вписать в таблицу своих подчиненных и в соответствующих ячейках поставить «крестики».
Делать это будем регулярно, благо на то уходит очень мало времени. А вот информацию к размышлению после заполнения всей таблицы мы получим весьма интересную.
А уж для конкретных разборов и душещипательных бесед с «отстающими»… Ведь все конкретно и сопоставимо.
Но даже если нет силы составить подробный «шаблон» оценки результативности и эффективности, оставьте его в первозданном виде, т.е. оставьте только три параметра. И оцените каждый параметр по пятибальной шкале. Проставьте оценки. Сравните своих подчиненных.
Становится понятным, как и для кого применять стимулирующие кнут и пряник.
№ пп
Ф.И.О. (работника)
Потенциал
Усилия
Результат
Выводы и решения
1 Азбуков Средний (3) Высокие (4) Средний (3) Сказать спасибо
2 Букин Высокий (5) Средние (3) Средний (3) Пригласить на «разговор»
3 Ведин Низкий (2) Средние (3) Хороший (4) Проверить потенциал и задачи
4 Гдетов Хороший (4) Низкие (2) Хороший (3) Не поощрять.
5 Домов Высокий (5) Средние (3) Низкий (2) «Кнут» или «расставание»
Один только совет при использовании рекомендуемого приема оценки результативности и эффективности конкретных работников. Нужно делать это регулярно и через равные промежутки. Динамика изменений – особенная «песня».
Дополнительно.
Прием хорошо работает и при оценке подразделений.
Трансферы Детройт Ред Уингз и состав тут NHL-Transfer.Ru
