Практика работы коучем в корпоративном режиме привела меня к некоторым выводам о том, как измерить готовность организации к управлению в стиле коучинг:
1. Потеря ключевых или рядовых (смотря, что более болезненно для конкретного бизнеса) сотрудников не может быть восполнена рынком трудовых ресурсов. Пока люди стучатся в дверь работодателя, и готовы работать на его условиях, никакие идеи относительно построения действительно открытых, доверительных и главное, долгосрочных отношений не смогут реализоваться в управленческой практике.
Как это измерить? Количеством уволившихся по собственному желанию по сравнению с количеством, вновь принятых сотрудников. А также количеством кандидатов, отказавшихся приступить к работе после собеседования, отдавших предпочтение другому работодателю.
2. Команда высшего руководства или лица, реально принимающие решения в организации (первое и второе не всегда одно и тоже) испытывают реальный личностный дискомфорт от атмосферы недоверия, двойных стандартов в компании. И поэтому внутренне готовы к изменениям собственного стиля руководства, в котором есть место и время для того, чтобы слушать и слышать людей, принимать их идеи и уважать их мнение даже, если оно не совпадает с собственным. Они понимают, что новая культура должна быть закреплена процессами и процедурами, поддерживающими такие сложные трансформации системы, и не жалеют времени и энергии на их создание и внедрение.
Заказчик в лице этого самого высшего менеджмента нередко выдает желаемое за действительное. И в начале нашего взаимодействия сильно верит в свою иллюзию. Например, мы говорим о том, что устойчивой отдачи, ответственности и инициативы сотрудников можно достичь только через создание атмосферы доверия в отношениях с ними. И это не быстрый процесс. Он потребует серьезных трансформаций на уровне личности каждого руководителя. Но только так, отказываясь от командного стиля, можно прийти к новому уровню отношений в компании. Заказчик отвечает: да, мы в это верим и поэтому заказываем у Вас программу обучения наших руководителей навыкам управления в стиле коучинг. Более того, и мы сами тоже придем на обучение и будем «транслировать» это поведение по всей вертикали.
Проходит обучение, начинаются будни новоиспеченных руководителей – коучей. Кто-то пытается работать по-новому, но..высшее руководство не наблюдает молниеносного эффекта. Собственно сделать это довольно сложно: система измерителей эффективности, связанных с коучингом не определена, хотя об этом говорили в самом начале пути.
Вывод высшего руководства: коучинг возможен, если у тебя очень много времени. А времени, как известно..не хватает ни на что
Логика рассуждений руководителей, недавно обученых коучингу, примерно такая: KPI так и не связаны с новым стилем, высшее руководство демонстрирует прежнее отношение ко мне (коучингом и не пахнет), разговоры о программе поддержки, включающей мастерские, супервизии для руководителей – коучей звучат все реже.. В результате у тех, кто прошел обучение складывается мнение, что коучинг в организации не применим. Обратная связь через полгода после начала обучения показывает, что только каждый 10-ый реально пробовал применить навыки коучинга, да и то…вне работы.
Нет времени на коучинг? Тогда продолжайте делать то, что Вы делали. И будете получать то, что получали: недоверие, двойные стандарты, безответственность, безынициативность, понижение рейтинга работодателя в глазах существующих и потенциальных сотрудников. Плюс бесконечный стресс и напряженный график. График контроля за людьми, которым Вы не доверяете. И.. которые не доверяют Вам.
