Очень жаль, что любые законы фундаментального свойства воздействуют на объекты вне зависимости от того, насколько оные с ними ознакомлены или изволят соглашаться с их постулатами. Представляете, как было бы замечательно выразить своё превентивное недоверие закону Ома для участка цепи или же уравнению Менделеева - Клайперона? А когда законы начинают неожиданное и неприятное для нас воздействие, приостановить развитие ситуации ссылкой на незнание, закричав что-то вроде: «А я в домике!» Правда, даже в таком вот случае надобно хотя бы знать – под какую раздачу мы попали и что, соответственно, тормозить, иначе придётся затребовать уже право универсального VETO на всё что не соответствует нашим «хотелкам».
Так вот, о законах бытия. Постоянное развитие системы предполагает экспонентный рост сложности управления той самой растущей системой. Все организационные кризисы и возникают от того, что компания настолько увлечена ростом, что не удосуживается выставить реперную точку, в которой надлежит приступить к проектированию и далее, соответственно, внедрению, организационных преобразований.
Все сопутствующие росту сложности решаются, как правило, походя и в «дыркозатыкательном» режиме. Сия практика вызывает два, как минимум, последствия:
• Вместо устранения причин проблемы пытаемся ликвидировать следствие;
• Возникает эффект «Лернейской Гидры»: купирование одной проблемы вызывает появление/усиление нескольких других;
Дело в том, что экспонентный рост сложности не всегда можно решить исключительно количественным дополнением и/или точечным воздействием. Требуется решение не только нового качества, но и многофакторное, с воздействием не только на разные «точки», но и – в определённой последовательности + определённым образом. В общем – метафорически – цифровой замок мы не откроем, просто вращая кольца.
Так, например, парусные корабли постепенно вытеснили многоярусные вёсельные, а потом, в свою очередь, клипера были заменены на паровые суда. Сии новации требуют и соответствующего роста квалификации персонала, в первую очередь – руководителей. Если вначале нам требуются преданные, старательные и сообразительные, то потом этих, безусловно, положительных качеств уже не хватает. Что толку, если руководитель копает канаву с помощью скрепки, но – старательно? Хочется, как минимум, вручить лопату.
Тех, кто готов работать от зари до зари, выгоднее обучить тайм-менеджменту и научить формулировать цели, расставлять приоритеты и проводить декомпозицию работ с привязкой к планировщику.
Тех, кто готов сам всё делать, надо учить правильно делегировать и запрещать выполнять работы, которые обязаны делать подчинённые.
Все эти новации вызывают сопротивление коллектива, особенно – тех, кто лучше всех умел грести или лазать по мачтам.
Тех, кого научили или привлекли с рынка труда, надо мотивировать, чтобы не ушли в другие компании.
Вся жизнь – борьба. В общем, как-то грустно устроен мир, плохо непрофессионалам.
